START Conseils - Attention au BFR, un sujet potentiellement critique avec la reprise.

Mis à jour : mai 5

Cauchemar des étudiants, notion complexe pour beaucoup, le besoin en fonds de roulement (BFR) reflète pourtant une fragilité ou une force de l’entreprise bien réelle et avec laquelle il faut composer puisque c’est le volume de trésorerie nécessaire pour financer le cycle d’exploitation.

POUR CEUX qui en doutent encore, c’est finalement simple : quand il faut avoir des stocks et/ou quand les clients et autres débiteurs tardent à payer, il y a un déficit de trésorerie et, au contraire, quand on obtient de longs délais de règlement de la part de ses fournisseurs et autres créanciers, il y a un excédent de trésorerie.


Le BFR est le solde des deux : plus il est élevé, moins la situation de trésorerie est confortable. Le modèle idéal est celui de la grande distribution avec un BFR négatif : forte rotation des stocks, paiements immédiats des clients et importants délais fournisseurs. Malheureusement, c’est une exception et la plupart des entreprises sont confrontées à des problématiques de BFR à financer. Avec la crise, tous les chefs d’entreprise ont dû se pencher sur leur BFR pour gérer leur trésorerie en travaillant à l’obtention des règlements des clients et en négociant parfois des délais avec les créanciers. Ainsi, les reports des échéances sociales dans le cadre de la crise actuelle ont réduit le BFR des entreprises. Bien sûr, il y a une contrepartie : la dette qu’il faudra pouvoir solder.


C’est la première problématique de BFR induite par la crise : il a été réduit de façon artificielle sans rapport avec l’activité de l’entreprise, engendrant un besoin de trésorerie futur supérieur à « la normale » (à celui du cycle d’exploitation).

La deuxième problématique peut paraître paradoxale : la reprise risque de poser de sérieux problèmes de BFR. Certains dirigeants d’entreprise en ont fait la douloureuse expérience bien avant la crise : forte croissance rime avec potentielles difficultés de trésorerie.

Le BFR c’est avant tout une affaire de décalage : sauf exceptions, il faut payer pour produire, stocker et faire fonctionner l’entreprise avant d’encaisser le chiffre d’affaires. Plus l’activité augmente, plus on décaisse avant d’encaisser, plus le BFR augmente.

C’est ce qui va se passer avec la sortie de crise, d’autant que les fournisseurs seront souvent plus exigeants sur les délais de règlement et les clients rarement plus rapides si ce n’est le contraire. Plus la reprise sera rapide, plus le BFR grossira. Il faut l’anticiper dès maintenant et rester très vigilant. Comme la performance, le BFR se pilote en se basant à la fois sur les données passées (à analyser en tenant compte d’une éventuelle saisonnalité, en particulier pour les stocks) et les projections. Pour le redémarrage, il faudrait peut-être commencer par cibler en priorité les « bons payeurs » en s’assurant qu’ils le sont encore. Si c’est possible, il faut demander des acomptes ou essayer de renégocier les délais. Dans certains secteurs, pour éviter le risque d’insolvabilité d’un client, on peut se tourner vers les assureurs bien que, depuis le début de la crise, certains ne prennent pas de risque quitte à accentuer les difficultés.

Pour réduire l’impact des délais de règlement clients, il y a bien sûr aussi toutes les solutions de mobilisation des créances (affacturage, Dailly, escompte, etc.) qui peuvent paraître onéreuses, mais permettent de résoudre une partie de l’équation. En amont, il faut s’assurer de l’efficacité du process de facturation (les factures doivent être émises rapidement et selon les règles convenues avec le client) et de recouvrement.


Concernant les stocks, l’idéal c’est bien sûr d’être en flux tendu, mais peu ont cette possibilité. C’est peut-être l’occasion de se pencher sur la question du bon niveau de stocks par rapport à son activité et à ses contraintes en trouvant le juste milieu entre sur-stockage onéreux et sous-stockage qui fait risquer la rupture et l’insatisfaction des clients. Il y a peut-être aussi des aspects logistiques à améliorer en raccourcissant les délais d’approvisionnement ou de livraison, ou en mettant en place un outil de gestion de stocks plus adapté. Pour certains, le déconfinement rimera avec reconstitution des stocks, ce qui sera consommateur de cash. Il faudra ainsi négocier avec ses fournisseurs pour les délais de paiements. Dettes fournisseurs qui viennent diminuer le BFR !

Il ne s’agit pas d’accumuler les retards de paiement qui nuisent aussi bien à la santé du fournisseur qu’à l’image de l’entreprise, mais d’essayer de négocier des délais de paiement plus long quand c’est possible (légalement maximum 60 jours en France) ou d’inclure cet aspect dans les critères de choix des fournisseurs.

Une fois validées / négociées, le dirigeant, en tant que bon gestionnaire, pourra modéliser dans un plan mensuel de trésorerie ces nouvelles conditions de paiements et/ou la nouvelle politique de stockage.


L’intérêt du plan de trésorerie est d’évaluer les impacts de cette gestion optimisée du BFR : quel impact sur la trésorerie ? Cela permettra t-il une meilleure gestion du cash ? Quelles sont les marges de manœuvre en termes de cash ? Sera-t-il nécessaire de mettre en place une ligne de financement des créances ? Le plan de trésorerie est un outil qui permettra de faire des arbitrages et de prendre les bonnes décisions de gestion. Au-delà du contexte de crise, la prise en compte des composantes du BFR dans la gestion financière court terme de l’entreprise peut permettre un bon pilotage du cash, évitant ainsi les périodes de tension de trésorerie et un retour à la sérénité.

Au lieu d’être mobilisée sur des problématiques court terme, la trésorerie pourra être affectée à des investissements avec de possibles impacts sur la rentabilité future.


La gestion du BFR est ainsi primordiale pour le succès de l’entreprise à long terme.

Par Alexandra Golovanow et Caroline De Decker


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