START Conseils - Justifier le besoin d’un financement bancaire - Par Pep's Advisory

Mis à jour : avr. 21

Avec l’annonce du Prêt Garanti par l’Etat (PGE) qui octroie à toutes les entreprises (hors entreprises déjà en difficultés) un « droit » au crédit et permet aux banques de bénéficier d’une garantie d’Etat sur les prêts accordés dans le cadre des difficultés liées à la crise du COVID 19, c’est la ruée vers les banques.

LES BANQUIERS SONT tout simplement submergés de demandes, des plus rationnelles au plus « délirantes » (sic), très rarement étayées. Certes, la situation est inédite et le traitement des dossiers nettement allégé, mais il n’en reste pas moins qu’un besoin de financement se calcule et se justifie, au moins sur des hypothèses crédibles quand il n’est pas possible d’avoir d’éléments vraiment tangibles.


Quel est l’impact de la crise sur l’activité de l’entreprise ?

La perte de chiffre d’affaires est bien sûr le principal élément pour estimer les dégâts de la crise. Il faut donc commencer par évaluer le chiffre qui aurait dû être réalisé cette année pour le comparer à la situation actuelle et à venir en imaginant plusieurs scenarios de durée de crise et de reprise.

Des scenarios qui peuvent être très différents selon le secteur d’activité : on peut imaginer que les ventes de biens de grande consommation redémarreront rapidement, mais ce n’est pas le cas, par exemple, de certaines activités de conseil qui devront attendre que leurs clients se soient eux-mêmes réorganisés.

Il y a aussi toute la question du rattrapage : un restaurateur ne pourra jamais multiplier le nombre de couverts qu’il peut servir. Il peut y aussi avoir une problématique d’approvisionnement lorsque les fournisseurs sont eux-mêmes en difficultés.


Mais déjà, quel est le montant du chiffre d’affaires qui aurait « dû » être réalisé et comment l’argumenter ?

Pour une entreprise dont l’activité est relativement récurrente, c’est simple : on peut se baser sur la même période les années précédentes et construire un tableau comparatif.

Quid d’une société en forte croissance ?

Dans l’idéal, il faut pouvoir montrer un carnet de commandes ou d’intentions d’achats qui sont reportés ou annulés, ou s’appuyer sur une courbe de croissance des derniers mois pour justifier une tendance.

L’Etat a d’ailleurs pris en compte la spécificité d’’une société en croissance en permettant de calculer le plafond du prêt garanti non pas sur la base du chiffre d’affaires de l’année précédente, mais sur celle de la masse salariale. C’est logique : pour générer de la croissance, l’entreprise se dote de moyens, avant tout humains.

Pour mesurer l’impact de la crise, il faut ensuite déduire les charges directes et calculer la marge effectivement perdue. La baisse d’activité se traduit bien sûr aussi dans les achats de matières premières, de prestations, de transport, dans les déplacements, les charges commerciales…

A l’inverse, certains stocks vont peut-être devoir être jetés. Là aussi, certaines entreprises peuvent facilement justifier des chiffres quand l’activité est récurrente ou si les achats étaient programmés quand d’autres, surtout si l’activité connaissait une transformation ou si les effets de la crise se prolongent, vont devoir réaliser des estimations sur la base d’une tendance observée ou des projections qui avaient été faites avant le début de la crise.


Il ne s’agit pas de minimiser l’impact à tout prix et de geler toutes les dépenses en risquant de ne pas avoir les moyens d’assurer la reprise, mais simplement d’estimer l’impact direct. Attention aussi à ne pas confondre « report » et « économie » : les charges sociales et fiscales reportées créent une dette qu’il faudra rembourser.

A combien chiffrer le besoin de crédit pour faire face à la crise sanitaire du coronavirus ?

Malheureusement, encore trop de chefs d’entreprises ne font pas la distinction entre leur compte de résultat dans lequel se traduit l’activité et la performance de l’entreprise d’une part, et le flux de trésorerie qui peut être complétement décalé du fait d’un besoin en fonds de roulement plus ou moins défavorable d’autre part.

Penser piloter son entreprise en ne suivant que son carnet de commandes est risqué, même dans une période « normale », et il est fréquent de voir une entreprise en pleine croissance se retrouver en difficultés, surtout lorsque ses clients ont des délais de règlement, mais doit décaisser pour payer fournisseurs et salaires : le chiffre d’affaires et la marge sont réalisés, mais le cash n’est pas là. Idem lorsqu’il faut avoir un niveau de stock important : les achats sont payés, mais les ventes pas encore réalisées.

Le report des charges sociales et fiscales est d’ailleurs une mesure pour réduire le BFR : un décalage de décaissements.


Pour chiffrer le besoin de financements, il faut donc bien partir d’un plan de trésorerie[1] et non de la marge perdue même si bien sûr les deux sont liés.

A la vision très court terme en mode « crash test » pour prendre des mesures d’urgence (gel des emprunts, report de charges, chômage partiel, recouvrement des créances clients, paiement ou négociations avec les fournisseurs), il faut ajouter une vision plus longue qui intègre la reprise.

En effet, le « point bas » de trésorerie peut être atteint après le retour à la normale et il faut anticiper dès maintenant un besoin global, éviter de réaliser dans quelques semaines ou quelques mois que le financement obtenu, qui a certes permis de survivre, est inférieur au besoin réel.


Certes, la reprise se traduira par le redémarrage de l’activité, et donc la réalisation d’une marge, mais il faudra relancer la machine (remettre tous les collaborateurs au travail, reconstruire un stock, engager des dépenses commerciales…), rembourser ses dettes (notamment fiscales et sociales) et payer l’ensemble de ses charges alors que le retour à un niveau de chiffre d’affaires « normal » sera peut-être progressif et les délais de règlement clients toujours aussi défavorable.


Un dossier de financement pour un PGE (ou autre dispositif d’aide d’urgence mis en place par Bpifrance) devrait donc se construire en 3 temps :

1. L’impact de la crise sur l’activité et la performance : chiffre d’affaires et marge perdus depuis mi-mars et sur les semaines et mois à venir

2. Les difficultés financières à court terme (le mur) et les mesures prises pour les limiter

3. Le besoin global de trésorerie (le point bas) pour une reprise réussie


Par Alexandra Golovanow et Caroline De Decker



A propos de :

PEP’S ADVISORY accompagne les Dirigeants aux moments clés de la vie de l’entreprise sur deux grands axes, la Finance Stratégique & Opérationnelle et le Capital Humain, pour leur donner les moyens de prendre la bonne décision. Pour plus d'informations : Pep's Advisory

CONTACT

arrow&v

Pour consulter et exercer vos droits veuillez consulter notre politique de confidentialité

Copyright 2020 Riviera Press

logo%20Marque%20bleu_edited.jpg
  • Linkedin Riviera Press
  • YouTube Riviera Press