START Conseils - Les bons instruments de bord pour piloter l'entreprise.

La crise actuelle a révélé qu’encore trop de chefs d’entreprise naviguent à vue et ne sont pas équipés pour les tempêtes.

UN BON COMPTABLE et des relevés de banque sont indispensables, mais pas suffisants pour maîtriser sa trajectoire et adapter son plan de vol. Il est indispensable de mettre en place des bons outils pour permettre un pilotage pro-actif de son activité : mesure de la performance sur la base d’informations factuelles et objectives, validation de la stratégie déployée, objectifs mesurables et plans d’action. Il ne s’agit cependant pas de multiplier les tableaux de bord, même au contraire : plus ce sera simple et facile à utiliser, plus ce sera utilisé et donc efficace.

L’identification et la définition des indicateurs de performance (KPIs) spécifiques à son entreprise est la 1ère étape pour élaborer un cahier des charges des outils adaptés.

Chiffre d’affaires, part de marché, taux d’occupation, marges, coût d’acquisition client, valeur d’un client, récurrence, efficacité de la stratégie marketing, productivité, trafic sur le site Internet,… La liste est longue et tous se déclinent en de multiples variations. On pourrait être tenté d’en suivre un maximum (qui peut le plus peut le moins), mais ce serait totalement contre-productif. Pour identifier les plus pertinents, il faut comprendre leur utilité au regard de l’activité de l’entreprise et la possibilité de les piloter : quelles sont les questions auxquelles les tableaux de bord doivent permettre de répondre ? quels sont les leviers d’action sur la performance ? Par exemple, si on ne peut pas jouer sur le prix, peut-on jouer sur les services, le panier moyen, le nombre de clients ?

Pour être utiles, les tableaux de bords doivent rester simples: trop d’information tue l’information.

Ils sont alimentés en amont par des données exhaustives, mais il ne faut détailler dans des synthèses que celles qui ont un intérêt pour les KPIs suivis et regrouper les autres, quitte à revenir dans le détail si on constate une évolution inhabituelle. Typiquement, le détail des charges de fonctionnement a rarement sa place dans les tableaux de suivi.

La fiabilisation des données est clé. Pour les indicateurs financiers, les données comptables sont les plus fiables, mais elles sont rarement en temps réel, surtout si la comptabilité est externalisée. Et, à moins d’avoir mis en place une comptabilité analytique, elles ne donnent pas les charges par fonction (administratif, commercial, R&D, etc.), mais seulement par nature (prestations, achats de fournitures, etc.). Elles permettent néanmoins de valider à posteriori que les données utilisées pour le pilotage opérationnel, le reporting, sont correctes : les résultats doivent correspondre[1].


Il faut donc généralement partir des données brutes : devis, facturation clients et fournisseurs, données de paie, relevés de banque. Une erreur assez classique concerne la TVA : l’analyse financière de la performance, tout comme le compte de résultats comptable, se base sur des montants hors taxe (l’effet de la TVA est nul puisqu’elle est ensuite récupérée ou remboursée) alors que le suivi de trésorerie doit intégrer les décalages entre la date des flux TTC et le paiement de la TVA. Seule la mise en place de process rigoureux, si possible simples, permet de s’assurer que l’intégralité des informations se déverse dans les outils de pilotage.

Où arrive l’information ? Par qui/quoi transite-t-elle? Comment et où est-elle enregistrée ? De plus en plus de choses peuvent être automatisées : des logiciels et des applications se connectent à la fois au compte bancaire et aux boîtes mails et collectent toutes les données qui transitent. Certains paramétrages permettent d’allouer automatiquement les factures à un type de dépenses. C’est pratique, ça fait gagner un temps fou, mais encore faut-il s’assurer de l’exhaustivité des informations et vérifier les allocations.

Le choix des outils dépend vraiment des besoins. On aura tendance à regarder ce que fait le voisin, mais, même si c’est un bon réflexe pour s’informer, ce qui lui convient parfaitement ne fera pas forcément le job pour d’autres.

Prendre un seul outil généraliste qui propose des modules pour tout n’est pas forcément mieux que d’interfacer plusieurs outils très spécifiques, qui vont permettre de gérer les ventes, factures et devis, les aspects de payes, ceux de la gestion des stocks, etc. Un fichier Excel bien construit et, de fait, sur mesure, vaut souvent mieux qu’un logiciel mal paramétré. Si le choix se porte vers un outil logiciel, l’important est d’en présélectionner un certain nombre et de demander des démonstrations, avec notamment celui ou celle qui utilisera au quotidien la solution, pour apprécier sa pertinence au regard de l’activité, sa simplicité et son ergonomie.

Le choix des KPIs et de la structure des outils de pilotage est réellement important car il impacte un autre type d’outil de gestion : le budget. Cet exercice de prévision à court terme prendra très souvent le même format que le reporting, ce qui permettra de calculer et d’analyser par la suite les écarts entre les données budgétées et celles réalisées. Il faut donc que le format des données extraites du logiciel, sauf à pouvoir l’utiliser pour construire le budget, corresponde.

La mise en place d’un pilotage demande donc de la réflexion : sur le fond (choix des indicateurs et de leur mode de calcul, périodicité du suivi), l’objectif étant qu’il doit être une véritable aide à la décision, et sur la forme (choix des outils, logiciel, Excel, etc) pour être le plus fiable et rapide possible.

Par Alexandra Golovanow et Caroline De Decker


[1] Certaines écritures comptables, notamment les provisions, sont rarement intégrées dans les outils de pilotage et expliquent généralement une grande partie des écarts qu’on peut constater.


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