START Conseils - Prendre du recul sur le passé pour envisager l'avenir - Par Pep's Advisory

Mis à jour : avr. 21

Passé la panique des premières semaines, la mise en place de mesures de survie et de sécurisation de la trésorerie à court voire moyen terme, il faut se tourner vers l’avenir,

« l’après-crise ».

MÊME SI CERTAINS scénarios se dessinent, il est encore difficile, voire impossible dans certains secteurs, d’avoir une vision sur les délais et le rythme de la reprise.

Néanmoins, « retour à la normale », « reprise de la croissance » ou même « rebond » sont sur toutes les lèvres et démontrent que c’est l’optimisme qui vaincra.


Cette crise est l’occasion, alors que le temps s’est arrêté, de prendre un peu de recul et, pourquoi pas, de se réinventer pour en sortir grandi. Préparer l’avenir, c’est, avant d’innover et de transformer, analyser les succès et les erreurs du passé pour capitaliser sur ses forces. C’est donc avant tout une revue approfondie de la performance de l’entreprise. Après avoir travaillé sur la trésorerie court terme, l’opportunité se présente d’analyser ses points forts et faibles historiques.


Analyser la performance, c’est connaitre dans son entreprise, l’activité (ou les activités) qui génère(nt) de la croissance, mais surtout de la valeur. Valeur, en termes de rentabilité et/ou flux de cash (vision sans doute à privilégier si la société a obtenu un PGE à rembourser dans 12 mois) ; valeur en termes d’image de marque, etc., tout ce qui permet à l’entreprise d’être performante ou, dans ce contexte de crise, ce qui va lui permettre d’être résiliente.

L’objectif est en effet de recentrer ses efforts et d’investir sur ses atouts.

L’analyse passe tout d’abord par définir, sélectionner les indicateurs les plus pertinents, les fameux KPIs (Key Performance Indicator).

A chaque activité son lot de KPIs et la façon de les calculer. Un des indicateurs essentiels : les marges. La marge brute telle que présentée en comptabilité, (chiffre d’affaires – coûts d’achats des marchandises vendues), un indicateur évident pour une activité de ventes de produits n’a pas beaucoup de sens dès lors qu’il s’agit d’une société de services sans achats de matières première ou marchandises, mais consommant de la « matière grise ».

Il convient, pour analyser ses marges de façon pertinente, de revoir ligne par ligne l’ensemble de ses coûts pour identifier s’ils sont directement liés à la « fabrication » du chiffre d’affaires (achats, personnel « exécutant », sous-traitance directe, transport, dotations aux amortissements de l’outil de production, etc.), à l’obtention du chiffre d’affaires (investissements, charges et frais de personnel marketing et commerciaux), à la conception même du produit (R&D) ou au fonctionnement de l’entreprise (loyers, frais généraux, personnel dirigeant et administratif, etc.).


Au niveau global et sur une période longue (3 ans d’historique minimum), ces informations donnent une idée de la performance générale de l’entreprise, mais n’apportent pas beaucoup d’aide à la décision et il faut donc approfondir, sans pour autant monter une usine à gaz.

En principe, un chef d’entreprise peut se fier à son intuition pour déterminer les éléments sur lesquels se pencher.

Une intuition est souvent bonne. Mais parfois, les données chiffrées peuvent révéler quelques surprises.

En effet, une activité très rentable sur le papier (par exemple, la vente d’un produit ou à un type de clients) peut exiger un temps d’investissement marketing ou commercial long : d’où la pertinence d’analyser certaines dépenses (charges ou investissement) pour voir le montant de chiffre d’affaires qu’elles ont généré.

Le coût d’acquisition client et le coût de rétention sont souvent des informations clés : vaut-il mieux se concentrer sur des clients qui rapportent beaucoup de marge brute mais coûtent très cher à obtenir et garder ou l’inverse ? La marge analysée est ainsi loin de celle des fameux SIG (soldes intermédiaires de gestion), indicateurs purement comptables.

Aussi, certaines activités peuvent être rentables, mais générant un BFR (besoin en fonds de roulement) important. Niveau de stocks plancher, délai de paiement longs de certains clients, ou délais fournisseurs très courts (achats en Asie par exemple, exigeant souvent d’importants acomptes et un volume important). Ces activités ne généreront du flux positif de trésorerie qu’à la fin d’un cycle long. Dans une situation où le passif s’est fortement accru (report URSSAF, PGE, etc.), l’activité devra être rapidement relancée pour faire face aux échéances.

Ces analyses purement financières ne doivent pas exclure une vision qualitative plus large : certains clients, produits ou points de vente ne sont pas très rentables, mais constituent un socle stable ou peuvent être des références génératrices d’autres ventes.

L’objectif est d’optimiser la résilience de l’entreprise à court terme mais aussi de façon plus durable.

Ce travail d’analyse est relativement fastidieux à réaliser a posteriori, surtout si, en l’absence de tableaux de bord internes, il faut partir de la comptabilité. Il fournit cependant des informations précieuses sur les impacts de la stratégie de développement adoptée jusqu’ici et donc sur les axes à privilégier à l’avenir.


C’est potentiellement aussi la première étape pour adapter ou mettre en place les bons outils de pilotage, qu’il s’agisse de performance ou de trésorerie : une meilleure anticipation permet forcément d’être plus résistant aux difficultés et plus réactif pour saisir les opportunités.

Par Alexandra Golovanow et Caroline De Decker


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